[ovs-dev] 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班 dsrtguvjthrdin at gashr.com
Tue Jul 26 03:33:44 UTC 2011


                 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
               国内知名的人力资源管理实务专家--蔡巍主讲

主办单位:智源培训(www.zhiyuanpx.com)

时间地点:8月04-06日   北 京(确认开课)
          8月12-14日   广 州(确认开课)
          9月15-17日   上 海
          7月23-25日  深 圳

费  用:4200元/人/3天(包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用)

可分开学习:
第1-2天主讲:绩效考核暨KPI+BSC实战训练营   3200元/人/2天
第3天主讲:  岗位分析与薪酬设计管理培训    1600元/人/1天

学员对象:企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪
          酬等。

咨询报名:
上海:021 -- 5109 3280  周小姐    钱先生
深圳:0755 - 6128 6751  易先生    王小姐

QICQ:25973139(可加QQ索取近2月课程安排)

报名传真:021 -- 5109 3260  0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139 at qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)
                                 
温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!

课程目的:  
   现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日
趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建
高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以
最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组
织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及
中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训
班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,
激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!

课程目标:
  了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
  解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
  认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
  学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
  重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
  了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
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培训内容: 
绩效考核课程大纲:
一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
  以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
  短期考核还是长期考核?
  短期利益还是长期利益?
  关键业绩还是非关键业绩?
  绩效管理如何与战略接口?
  KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
  传统文化对绩效管理的影响
  为什么没有人愿意做A?
  为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响

二.KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
  为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题;
  他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
  为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、建立KPI体系的思路;

三.平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?――平衡计分卡的本质;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?――战略与战略地图;
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?――平衡计分卡与企业的长
   期、中期、短期规划;
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?――平衡计分卡的落实;

四.如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,
比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
   如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突
   性等

五、职能部门考核指标的特点
1、定性指标与定量指标;
2、定性指标清晰还是应该模糊?
3、为什么要将定性指标分为突破类和维持类?
4、定性指标制定的方式;
5、如何定义定性指标;

六.指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
3、谁来提供数据――自己提供,别人提供,利益相关者提供?
4、几个有问题的KPI的定义的分析;

七.确定目标――KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到
目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、目标订不准怎么办?
3.没有历史数据怎么办?   
4、竞争,资源,能力对目标的影响; 
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期;
7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分,什么时候该扣分,KPI的计分方
   法;

八.绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与
职能部门在考核的周期上有什么区别呢?
1、年考考什么?月考考什么?
2、长周期与短周期;
3、不同层次与职能部门的周期;
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式

九.主基二元考核法
关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进;

十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;
  推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与
难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行的程序;
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化;


薪酬体系设计课纲:
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用;
2、为什么岗位分析总是做不好?
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法,问卷法,观察法,部门职责分解法;
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计;
2、部门职责设计;
3、岗位职责设计;
4、岗位任职资格设计;
5、常见的岗位设计的误区与错误;
四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;
2、岗位说明书在培训中的运用;
3、岗位说明书在招聘中的运用;
4、岗位说明书在考核中的运用;

引子:薪酬在人力资源价值链的位置;
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;
3、薪酬管理中的几个核心问题;
二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性 
1.内部公平性的常用工具――职位评估;
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1.什么是外部公平性;
2.解决外部公平性常用的工具;
3.如何确定薪酬水平?

四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力;
2.如何评估员工能力;
3.能力薪酬的设计;

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2、几种模式优缺点的对比;
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发?
2、采购经理的奖金究竟该不该发?
3、如果过滤外部因素的影响;

七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡;
2、业务部门与职能部门的平衡;
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;

八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制,还是奖金制?
2、项目类型工作奖金的设计;
3、生产部门奖金的设计;
4、年薪制奖金的设计;

九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期;
2、年终奖还是年中奖;
3、时机选择要考虑的要点;
4、奖金的滞后性;

十、奖金在收入中所占有的比例;
1、100%奖金与100%固定;
2、不同类型人在收入中奖金的比例;

十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工,获得发展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式
十三、薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法
2.薪酬的调整难题
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讲师介绍 
培训讲师:蔡巍
  蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,权威人力资源管理实战专家,特别
在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企
业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人
力资源咨询服务。
  蔡先生近几年出版的书籍有:《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣:如
何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”
指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高
的评介。
  10年来,曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国
际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、
三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、
深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南
方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨
询或培训服务。 
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                       报---名---回---执---表

   我单位共_____人确定报名参加 2011年___月____日在 _____举办的
           课题:

  回执请发到:25973139 at qq.com或传真至:021-51093260 或 0755-61286731

参会单位名称:_______________________________Email:__________________ 
 
联系人:________________电话:_______________传真:___________________
  
参加学员:______________职务:_______________手机:___________________

参加学员:______________职务:_______________手机:___________________

参加学员:______________职务:_______________手机:___________________
      
付款方式:□现金   □转帐    
  
预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人   参会费用:共计:______元 
备注
1.收到贵司报名信息后,我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认;
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图;
3.此课程也可以安排企业内训,欢迎来电咨询及申请排期;
4.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。



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